Juanjo Cano (KPMG): "Todos deberán adaptarse a la IA o saldrán, empezando por los socios" | Empresas
- "Nuestro nuevo plan recoge un crecimiento anual cercano al 10%"
- KPMG reelige a Juanjo Cano como presidente de la firma en España hasta 2031
- KPMG apuesta por perfiles híbridos con IA
El presidente de KPMG en España, que ve la IA como una oportunidad para ganar eficiencia y generar valor, avanza que la firma crecerá más en ingresos que en contrataciones en los próximos cinco años.
KPMG se enfrenta, como todas las firmas de servicios profesionales, a uno de los retos más grandes de su historia: la irrupción de la inteligencia artificial (IA) en su negocio. La compañía que preside Juanjo Cano en España acaba de dar forma a su nuevo plan estratégico hasta 2031, en el que esta tecnología tiene un papel protagonista.
El directivo, que el pasado enero renovó -por unanimidad- su mandato al frente de la firma, reconoce que una de las reflexiones más relevantes en el proceso de elaboración del plan ha sido analizar el impacto de la IA en cada unidad de negocio, haciendo un análisis de abajo arriba.
"Aunque mi mandato acababa en septiembre, adelantamos las elecciones porque urgía hacer un plan estratégico. La situación es tan transformadora y cambiante que veía especialmente importante dedicar el tiempo adecuado e involucrar a la gente adecuada en elaborarlo, para afrontar la agilidad de los cambios. Y yo no debía hablar del plan estratégico sin ser presidente", explica Juanjo Cano en una entrevista con EXPANSIÓN, la primera que concede tras renovar su cargo.
Para el presidente de KPMG en España, una de las claves a la hora de analizar el impacto de la IA ha sido dar la vuelta a lo que es el pensamiento más habitual. "Lo normal es pensar que crecerás menos porque la IA te dará más eficiencia y el cliente pagará menos, pero le estamos dando la vuelta. El negocio tradicional eran personas y facturabas hora/hombre. Ahora son personas con tecnología, que además es muy cara. El coste es superior al que teníamos antes, cuando el 80% de los gastos eran personal y el 20% otros, incluyendo tecnología. Esa parte ahora va a ser muy superior. La IA aporta un componente de eficiencia, pero también hay mucho más valor en lo que das al cliente. Además, es mucho más importante el criterio del profesional para analizar lo que muestra la tecnología".
Negociar los 'fees'
El directivo ve además oportunidades de negocio. "La transformación tecnológica de las empresas con IA, primero hay que hacerla. Además, hay mucho servicio detrás de ese proceso que nosotros podemos prestar", asegura Cano.
KPMG esgrime su experiencia y la aportación de más valor en el contexto actual, aunque reconoce que algunos clientes le están pidiendo rebajar los fees (honorarios) por la introducción de la IA. "Nuestra obligación es demostrarles que estamos dando más valor y que además tenemos mayor coste. No deja ser una negociación, como ha ocurrido siempre, y por ahora estamos manteniendo los fees de forma general", explica el presidente de la firma en España. "Lo que hay que lograr ahora es que el cliente pague por valor, no por horas. Aunque el trabajo se haga ahora con menos gente posiblemente, será gente mucho más cara porque va a hacer falta más seniority para hacer el trabajo conjunto con la tecnología. Es una transformación de nuestro modelo", reconoce Cano.
No obstante, el presidente de KPMG en España se muestra optimista sobre el mantenimiento del volumen de trabajo. "Se habla mucho de que hay clientes que internalizarán algunos servicios que nos contratan para hacerlos ellos in house. Yo lo veo complicado. Aunque depende del servicio, hay temas que no son tan core para ellos como para desarrollarlos de forma interna. Además, necesitas el sello, la confianza y la reputación que te da un tercero. Nosotros la tenemos y eso continuará".
La apuesta de KPMG por la IA es total. De hecho, concentra la mayor inversión de la firma en los próximos tres años, cifrada en 1.000 millones de dólares a nivel global.
Aunque su impacto en el empleo no está siendo aún evidente -la firma ha elevado un 6% este ejercicio las incorporaciones de juniors y recién graduados-, el presidente de KPMG reconoce que las contrataciones serán menores.
"Creceremos menos en gente de lo que lo hemos hecho en el plan anterior. Antes, la correlación era directa entre ingresos y personas. Ahora se ha desacoplado, aunque seguimos creciendo", relata Cano. Y detalla: "Los perfiles son diferentes. Cada vez cogen más peso los STEM (siglas de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas en inglés), que ya representan el 20% de lo que contratamos".
Adaptación interna
El cambio de modelo está obligando además a un reciclaje de los trabajadores de la firma. "Hay que hacer una adaptación de las capacidades. De nada sirven las licencias (de IA) si no damos formación para utilizarlas, y si el trabajador no abre la mente para cambiar la forma de hacer su labor. Ahí está gran parte del nivel [de] exigencia. Tienes que adaptarte a la situación, y si no lo haces, el sistema te va a sacar", advierte Cano.
Sobre posibles salidas por la IA, señala el presidente, "sería más porque poniendo todos los medios para que se produzca la adaptación, no quieran adaptarse, y veamos que hay una situación problemática que genera un problema a la totalidad de la firma. Cuando decimos que al que no se adapte se le darán las oportunidades adecuadas y, si no, saldrá, empezamos por los socios. No afecta solo a los juniors, tenemos que adaptarnos todos. Estamos en un momento de disrupción, y si queremos estar bien y seguros tenemos que comprar este cambio y hacerlo posible".
Cano asegura que el proceso va por buen camino. "La percepción es que la gente se está adaptando bien, y se está viendo un ambiente con más innovación, que es hacia donde debemos ir", concluye.
"Los fondos suelen tener un horizonte temporal y este negocio no es para eso"
La irrupción de los fondos de inversión en el sector de las firmas de servicios profesionales en España, con operaciones recientes como la entrada de New Mountain en Grant Thornton o Waterland en Auren, son movimientos que analizan de cerca.
"Está habiendo distintos tipos de movimientos. El que más se está dando es el de fondos que entran en negocios como el nuestro, más pequeños, y están haciendo un build-up para tratar de coger volúmenes que se acerquen a las Big Four. Eso es difícil. Los fondos suelen tener un horizonte temporal y este, por experiencia, no es un negocio para gestionar así", apunta el presidente de KPMG en España, Juanjo Cano.
A juicio del directivo, "disparar la rentabilidad es fácil de conseguir: estresando la organización, bajando la calidad, drenando la capacidad de crecimiento... aquí no gestionamos así", explica, señalando también la diferencia del "modelo piramidal" que funciona en firmas como KPMG: "El incentivo que tienen los juniors para entrar, formarse y seguir ascendiendo en la pirámide desaparecería", anota, y asegura: "Si en este nuevo mandato mis socios me hubieran pedido disparar la rentabilidad por socio, habría dimitido. No es el modelo en que creo. Llevo 30 años en esta firma y la quiero dejar en condiciones. Aquí no estamos para enriquecernos 150 sobre una base de 6.400, tiene que darse una continuidad a todo el mundo", apostilla el directivo.
Para Cano, y también frente a nuevos competidores "de nicho", las fortalezas de KPMG son claras: "Metodología, reputación e información; nuestro data lake es insuperable ", insiste.
